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为什么好多搞精益管理的公司最后都死掉了?

为什么好多搞精益管理的公司最后都死掉了?

  • 分类: 管理经验
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  • 发布时间:2022-09-18 07:49
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【概要描述】

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为什么好多搞精益管理的公司最后都死掉了?

一、为什么日本企业的精益管理做得这么好,但是日本企业普遍衰落了?

日本企业在1980年代向西方企业发动的挑战,其核心就是运营效益方面的差异。当时日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手,因此它们提供的产品不仅价格更低而且品质更高。

但是最近为什么168体育网页在市场上看到的日本品牌越来越少?

其根本原因是日本企业强调运营效率,而缺乏企业战略。

1970 和80年代,日本企业在全球发动了一场运营效益的革命,开创了诸如全面质量管理和持续改进的实践。结果在之后的很多年里,日本企业在内部运营上都获得了巨大的成本和质量优势。

迈克尔波特 在竞争战略中说“日本企业很少制定出本文中讨论的独特战略定位。那些有定位的企业,比如索尼(Sony)、佳能(Canon)和世嘉 (Sega),它们是特例而非常态。大多数日本企业都互为模仿和抄袭。所有的竞争对手提供全部或者近乎全部相同的产品种类、特色和服务,都利用所有的销售渠道,就连工厂布置也相同。”

新知达人, 为什么好多搞精益管理的公司最后都死掉了?

运营效益上的不断改进,是企业获得出色盈利能力的必要条件,但通常不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争,而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进,以及满足顾客需求的更佳方式。最通行的解决方案——那些在多重环境下都适用的解决方案——扩散的速度也最快。咨询公司的支持,进一步加速了运营效益技术的传播复制。

运营效益不等于战略。

二、客户最大化的价值,是由运营效率提升带来的,还是战略带来的?

这个答案是显而易见的。

在生产方式及生产工艺给定的条件下,或者是生产方式及生产工艺线性变化的条件下,运营效率会提升客户价值。

持续改善是在同一个维度上升级。

如果一个产品能持续卖30年,那持续改善无疑是强大的,运营效率能直接提升客户价值。但是,168体育看到的是35年前的Walkman早就被CD、DVD、iPOD、智能手机等一轮一轮地替换掉了,你连持续改善的机会都没有,一个更高维度的东西直接把你替代了。

但是在生产方式及生产工艺差异化的条件下,战略及基于战略新的定位才能大大提升客户价值。

战略是寻找一个新的维度,发起全新的进攻,并基于此建立环环相扣的运营配称。

人们未能分清运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)的区别。对生产率、质量和速度的追求,催生出大量的管理工具和技巧,比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。

这个管理工具的出现不断内化企业的作业机制和传统流程,问题是在一个日新月异的市场,这种内化及内卷在提升经营效率的时候,同时大大降低了内部创新及内部升级的能力,战术上处于优势的时候,战略上处于劣势。

新知达人, 为什么好多搞精益管理的公司最后都死掉了?

渐渐地,几乎在不知不觉中,管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善,他们越来越忘却了通过战略来创造更高的客户价值。

新知达人, 为什么好多搞精益管理的公司最后都死掉了?

运营效益上的不断改进,是企业获得出色盈利能力的必要条件,但通常不是充分条件有以下三个原因:

1 、最佳实践普及化:竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进,以及满足顾客需求的更佳方式;最通行的解决方案——那些在多重环境下都适用的解决方案——扩散的速度也最快。咨询公司的支持,进一步加速了运营效益技术的传播复制。

2 、竞争趋同、战略趋同:改善运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同(competitive convergence),当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时,战略就会趋同,竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑,无人能够胜出。

3 、实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向 同质化 。渐渐地,管理者就让运营效益取代了战略。其结果就是 零和竞争 (zero-sum competition)。

迈克尔波特说“企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时,才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值,或者以更低的成本创造出相当的价值,或者两者兼具。”

三、咨询公司到底是一个什么生意呢?

前两天看到刘润视频说,这个世界上有四种生意,第一种是糊口生意、第二种是规模化生意、第三种是专家生意、第四种是伟大生意。

他把所有的商业模式,从门槛和可复制性两个维度进行分析,第一种叫低门槛但不能复制的生意,叫糊口生意;门槛低但可以复制的,叫规模化生意;门槛高,但是不可复制的,叫专家生意;门槛又高,又可以复制的,叫伟大的生意。

咨询公司本质上是一个专家生意,一般意义上比较难做大。

要向伟大发展,专家生意的根本在于复制专家,最好是能批量化生产专家。

注意这里的专家,一定不能是知识工人。

精益化管理在一个给定框架下,复制知识工人是极为高效的,但对复制专家就显然不行了。

笔者毕业之初在国际咨询公司工作,发现国际咨询公司经过了100多年的发展,普遍采用了开放性的知识架构与最佳实践相结合的作业体系,而没有采用封闭架构及精益管理模式,其背后有着根本的底层逻辑是封闭系统致力于将专家服务产品化,产品化之后不断提升运营效率,强化内部权威及单一知识体系,培养的是知识工人。

开放系统致力于不断提升专家服务服务产品本身,创造更优越的思想环境,与外界持续交换能量,注重培养内生式知识系统,培养的是知识专家。

一家咨询公司经营的底层逻辑是:

知识

知识产品

知识落差

知识水平、思想水平是咨询公司的底层逻辑。

而支撑知识水平、思想水平的是优越的思想环境及内生成长的知识系统。

精益管理适合一个大师= 一套方法= 一家公司,知识是垄断的,自上而下的,不断内卷的,无法持续与外界交换能量,不是一个耗散结构, 熵增 是不可避免的,就会僵化、教条。

国际咨询公司是一个底层操作系统 = 一个底层理论框架 = 一个内生成长的知识系统 = 一个优越的思想环境 = 一系列最佳实践自下而上创新 = 一个鲜活的与时俱进的知识 = 统一性与多元性结合

建立了开放的大方法体系,能批量化地复制专家,咨询公司才能步入与世界强手竞争的行业,2021年国际前10大的咨询公司年度营收都超过了100亿美金,如 埃森哲 (Accenture)全球营业收入505亿美元,德勤(Deloitte)咨询业务180亿美元等。

自我进化的内生增长知识系统才是咨询公司的战略。

多层次的开放性大方法体系才是咨询公司的战略。

从企业经营上笔者也很喜欢持续改善及精益管理,但这个应该是在项目执行层,而不能上升到企业战略层。

标准动作执行层可以持续改善,知识产品层必须持续迭代。

否则无法给客户创造更大价值,会被创造更大价值的替代。

不能以战术的勤奋来掩盖战略的懒惰。

来源:欧赛斯何支涛

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