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领导最大的失败,是凡事亲力亲为

领导最大的失败,是凡事亲力亲为

  • 分类: 管理经验
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  • 发布时间:2022-07-16 08:53
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领导最大的失败,是凡事亲力亲为

一个人之所以被任命为领导,并不是因为他无所不知,或者有能力制定所有决策,而是因为他懂得汇集众人的智慧,并为完成工作创造条件。然后将工作条件授权给员工,让他们独立承担责任,完成日常的工作。

01

1981 年夏,正值我担任北欧航空公司总裁的第一年,我决定休假两周。但我刚一抵达乡下的住所,电话铃就响个不停,都是一些工作上的琐事。

过了几天,我实在忍受不了了,只好放弃休假,返回斯德哥尔摩。我发觉,以远程遥控的方式指挥工作实在太浪费时间。

第二年夏天,瑞典一家报社以“如何放松”为题,提出对我进行专访。我答应了,但要求该报导在我休假“前”一周刊登出来,因为我希望公司员工都能看到。

我在访问中表示, 公司内部必须做到真正的授权,而不是死板地遵守自上而下的组织结构,只有这样才能使每位员工都为自己做出的决定负责。

目前168体育足球已经营造出了这样的工作环境,对于期望在这种环境中工作的人,168体育平台手机版都会赋予他们相当的责任。

“现在我想一口气连休4周,”我说,“如果我的电话没响,就表示成功了——员工们已经承担起责任,可以自行制定决策了。如果不幸电话铃又响了,则表示我失败了——因为我既没有传达好信息,也没有用对人。”

几天后,我开始休假。整整4个星期,电话一直安静无声。真是太棒了!这件事足以证明公司已经成功“跨入”最佳的运作模式——当然那篇访问文章也多少发挥了一点作用。

当我回到公司后,发现在这段时间里,员工们做出了不少重大决策。其中一些看上去并不很高明,至少如果是我亲自做,多少会有所不同。

但重要的是,员工们已经懂得了自行决策。而部分没有做出决定的人也没有闲着,他们搜集到许多准确的一手资料。这就是传统经理人和以顾客为导向的真正领导者之间的差异。

我认为, 一个人之所以被任命为领导,并不是因为他无所不知,或者有能力制定所有决策,而是因为他懂得汇集众人的智慧,并为完成工作创造条件。 然后将工作条件授权给员工,让他们独立承担责任,完成日常的工作。

如果是在过去,168体育足球很难想象公司总裁可以整整一个月不理会公司的运作。人们总是期待总裁制定所有的重大决策,因此他整天都是事务缠身。而且,重大决策总是层出不穷,身为总裁,只得不分昼夜地工作,甚至还要牺牲周末和假日。

168体育网页常常听到某位高管这样抱怨:“我已经4年没休过假了!”似乎只有这样才能表明他至高无上的权力和不可替代的位置。

这种典型的主管,其实就是一台决策机器:员工替他搜集好原始信息,并提出几个解决方案,他只需选择一个即可。既然只有他一个人知道公司的政策方向,那么重大决策就非他不可了。其他人根本不可能参与进来。

表面看来,高管似乎承担了全部责任。但不幸的是,这种做法是根本错误的。 事实上,他并没有为所有重大事件制定决策,而只是对自己视线范围内的问题做了决定。

即使他是一位完美的决策者,而且公司内的所有问题都能突破障碍,引起他的注意,他也没有时间调查每一件事并做出最英明的决策。

02

这样做的结果是什么?很多事情悬而未决。没有人能记住公司的“愿景”:员工记不住,因为这些与他们无关;主管记不住,因为他们忙于制定决策。员工们开始消极怠工,因为他们相信,就算提出好的创意,领导也不可能让他们这么做。

许多高管认为,传统的工作方式是十分必要的——他们必须高高在上地发号施令,必须舍弃假期拼命地加班。但我相信,一个真正的领导者,其工作难度是远非“事必躬亲”所能比拟的。

没有人会把现成的战略方案放在桌上,等着你来做决定。 你必须自己制定战略,而公司愿景一旦确定,就需要动员一切可能的力量来实现这一目标。 除此以外,还要拟订符合目标的商业计划,为此,你必须与董事会、工会及全体员工沟通这一计划。

同时,将更多的责任授权给一线员工,并创造出有保障的工作环境,使员工乐于接受新的责任。从根本上讲,就是要把组织建设成能达成目标的一个有机机构,并建立起科学的评估方法,确保行进方向不偏离正轨。

一句话, 为了愿景的实现,168体育必须创造出必要的先决条件。

上述工作比起“事必躬亲”来更有难度。在我刚刚接掌北欧航空公司时,就犯过类似的错误。

尽管客运是公司的事业重心,但168体育平台手机版也赋予了货运人员艰巨的责任。然而我发现,员工们似乎还在喊着以前的口号:“加油干啊,货运工人!”我渐渐失去了耐心,迫切地想使他们创造出一些“真正的”战略思维。

我把货运部的主管找来,对他说:“这应该不是什么难事吧!既然市场需要送货上门的服务,你们就应该尽量满足这个要求,不妨推出一个欧陆货舱,正好和客运的欧陆客舱互相呼应。”

他按照我的吩咐做了,结果可想而知。为什么会这样呢?

因为我高高在上地发号施令,根本不管实际情况如何。我缺乏对货运市场的特殊结构及人力资源的起码常识。我做惯了客运生意,不了解货运生意其实与之大相径庭。后者主要是和生产厂家签定长期合同,负责运送大宗工业产品。

如果我一开始就营造出一种气氛,让货运主管畅所欲言,这种错误就不会发生了。但我选择了最省事的做法——在自己一无所知的情况下做出了决定。

这种错误很多经理人都会犯,在他们看来,如果不表现得无所不知,就算不上是称职的领导。下属会在背后议论你其实什么都不会,甚至连普通员工的活都干不了。

事实上,高层主管没有必要事无巨细,样样精通。 作为航空公司总裁,我既不会驾驶飞机,也不懂维修保养。而我也没有必要懂得这些。如今的管理者必须具备一些综合素质,比如敏锐的商业触觉,出色的人际协调能力与整合能力等等。

03

管理者必须要有战略思维能力,能够越过细节,纵观全盘。 作为有效的领导者,理解及指导变革的能力也十分必要。其管理范围不仅涉及财务、生产、技术等领域,还包括人力资源的规划。

首先他们要确定明确的目标与战略,然后与员工进行沟通并培训,使他们承担起责任,向目标迈进。只有创造出有保障的工作环境,员工才会感受到更大的操作弹性,才会做到勇于创新。综上所述, 今日的管理者既是倾听者,也是沟通者与教育者,他们要善于表达自己,鼓励员工发挥最大的潜力,而不是单单依靠自己制订所有决策。

另外,领导者还必须在很多方面扮演“启蒙导师”的角色,自觉自愿地将公司愿景与目标散播到每一个角落。他必须使员工确信这一愿景是可以实现的,并进而认同公司的目标和战略。我在灵恩航空公司及北欧航空公司的经历证明,公司的愿景往往能够得到员工的认可。

一开始,有些员工可能无法看到或了解愿景及目标。这时,领导者绝不能以开除进行恐吓,而是要与员工共同工作,提供更多的信息,直到他们最终理解。

当然,组织里总有一些人拒绝接受建议。但只要他们按规定做事,即使内心不赞同也不必深究。否则,便只能要求他们离开。

在北欧航空公司,几乎所有人都认同公司愿景的价值,大家团结一心,为着共同的目标积极行动着。每当损益表公布出来时,公司上下都洋溢着一片欢欣鼓舞的气氛。但我深知,哪怕只有1/10的员工背道而驰,公司前进的步伐都会大大减慢。

因此,我所提出的实行以服务为导向、摒弃官僚等级制的原则,并非是要采取纯粹的民主决策方式。诚然,公司里的每一个人:从董事会成员、工会领导到中层经理、一线员工,都有机会提出自己的看法,但参与最终决策的毕竟只是少数人。

在董事会的授权下,总裁及最高管理团队负责设计、解释整体商业战略。 只有在领导者把战略加以完善并与所有员工进行沟通之后,他才能够将权力分配给每一个人。 换句话说,领导者就是创造条件使工作得以推进的人。

在足球队里,教练就是领导者,他负责挑选优秀的球员出赛,并保证整个球队维持最佳状态,打好比赛。在赛场上,队长扮演着类似中层管理者的角色,负责下达命令,视情况改变战术。

但最重要的还是球员,比赛一开始,他们就成为了自己的老板,随时调整脚下的步伐。

假如一名球员正带球冲向对方球门,快到时却突然停下来,径自跑向球场边,请示教练该怎样射门。不用说,等他决定如何射门时,球早就不见了,球赛也可能就此输掉。

在瞬息万变的商业环境中,位于金字塔顶端的领导者绝不可能全盘操控所有细节。 因此,工作在一线的员工必须掌握相当的实权,因为他们才是对市场变化感受最深的人。

只有赋予他们安全感、责任感以及根据市场变化决策的权力,公司才能在竞争中立于不败之地。

因此,公司领导应将关注点放在经营上,而不是社会关系或权力本身上。试图靠权力谋取私利的人,往往也会因人际关系恶化、业绩低劣而遭遇淘汰的命运。过于注重社会关系的人,则可能会为了避免冲突而采取事事妥协的做法。

久而久之,公司整体绩效必将受到影响。而以结果为导向的领导者,则不会为了达到个人目的而做出命令,或者把成功都归于自己名下。

北欧航空公司之所以能够成功,是因为168体育网页通过分权政策,使员工最大限度地发挥创造力。优秀的创意从各个部门不断涌出,最后共同汇集到了管理层。

168体育足球从公司外部聘请顾问时,也采用了同一方法。我经常听到这样一种说法:顾问都是有着奇思妙想的人,因此,如果管理者能够不求助于外部顾问而独自解决问题,那么他就是一个能力很强的人。

我对这种想法一直无法理解,它可能源于传统观念,认为管理者就应该是至高无上、无所不知的,必须随时掌握全局。

这种想法在我看来,无异于把经验丰富的水手留在岸上,而自己驾着小船驶往未知的危险水域。

对于那些想一手包办所有决策的管理者来说,聘请外部顾问参与决策过程,似乎是一件很丢脸的事。

其实,如果能够按照我提出的方法重新授权责任,则很可能会使公司的发展方向发生改变。就像一艘巨型战舰若想改变航向,非具备特殊的技巧与一定量的时间不能做到。

如果领导者将权力分配给每位员工以后,便期望他们成为各领域的专家,那这种要求就是不合理的。

员工的任务是在政策制定之后配合公司的长期发展。 既然已经把权力下放,就要允许他们运用完成任务所需的外部资源——譬如财务专家、组织顾问或者广告代理商。

我认为,好的创意是谁提出来的并不重要,关键是一定要有实际的效果,使北欧航空公司成为一个能提供最佳服务的强大公司。

作者:詹·卡尔森(瑞典斯德哥尔摩经济学院企业管理硕士)

来源:摘编自浙江人民出版社书籍《关键时刻MOT》

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