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顶级领导力,5个维度

顶级领导力,5个维度

  • 分类: 管理经验
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  • 发布时间:2022-07-14 14:28
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顶级领导力,5个维度

越是艰难时期,越是修炼领导力。

一、为什么领导力,要学习理论?

领导力虽然是理论和实践高度结合的话题,其根本是实践,还是要从理论框架认知开始。

1. 实践好,还需理论硬

为什么提升领导力,先要建立理论框架?

领导力虽然是理论和实践高度结合的话题,而且其根本是实践,但还是要从理论框架认知开始。

多年前我在德国西门子工作时,与一位曾在德国空军做军官的上司交流,我问他:“你当飞行员的时候,是怎么学开飞机的?”

他说:“168体育app官网不是一开始就学习开飞机,而是花大量的时间学习飞机的原理、结构等等、然后才学习飞行操作。”

每一位领导者,都想修炼领导力后成为优秀的领导者,对实践的知识特别感兴趣。但其实学习实操之前,应保持耐心,先学习一下领导力理论。

2. 看清自己的不足

很多领导者都会遇到员工问:“领导,我想提升领导力,我该学什么?”

公司HR方面的人员也会问:“公司开设领导力课程,168体育足球需要先做领导力评估,那么需要评估什么?”

遇到这样的问题,领导者们反而对自己的建议没有足够的信心。当你觉得有困难,没有把握的时候,其实是好事。

越是有知识,越显得自己很无知。但这时候,你反而开始愿意学习了。

二、5M领导力的由来

要解决以上问题,要先解决从哪一个角度看待的问题。

领导力的研究学者为168体育足球创造了很多理论和学术知识,关于领导力的研究百花齐放,也可以说众说纷纭。

1974 年,Stogdill (斯托格迪尔) 提到“几乎有多少人试图定义领导力,就有多少‘领导力’相关定义。”

1991 年Fleishman (弗莱希曼) 等人曾提出“在过去的50年里,大约发展形成了65种不同的领导力体系”。

从2000年到2012年,高影响期刊 (领导行为排名前十) 里关于领导力研究的文章有752篇。

所以,从研究领导力的历程里,可以找到这些问题的答案。

1. 领导特质理论

1840 年,英国托马斯·卡莱尔在《论历史上的英雄、英雄崇拜和英雄业绩》一书中,提出特质领导理论,研究领袖或领导应该具有什么样的特质,可以说他是特质理论的开创者。

1937 年,高尔顿·威拉德·奥尔波特提出人格特质理论 (百度百科:特质(trait)是决定个体行为的基本特性,是人格的有效组成元素,也是测评人格所常用的基本单位)

1938 年,切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,继续研究领导力特质。

2. 领导行为理论

1939 年,库尔特·勒温研究领导风格类型理论 (百度百科:领导风格分为专制型,民主型和放任型)

1945 年,Stogdill (斯托格迪尔) 提出领导行为理论,研究如何管理自己。

1948 年,他又提出领导力不仅关于自己的特质,还存在人与人之间的关系。

1962 年,费德勒提出费德勒模型,强调领导与成员之间的关系等,从管理自己跨越到管理下属。

3. 管理上级理论

1980 年,领导力理论有了大突破,约翰·J·加巴罗和约翰·P·科特提出不仅要管理自己和下属,还要向上管理,管理老板。

这时候领导力研究打开了一个新维度。要把领导力做好,还要管理好老板,否则领导力很难实施。

4. 横向领导理论

1973 年,英国克里斯蒂娜·奥斯本提出横向领导概念,对同事也要具有“领导力”,既能管理自己,管理下属,管理上级,还要管理横向。

1989 年,沃伦·本尼斯著有《成为领导者》,被很多人称为“领导力之父”。

1997 年,罗杰·费希尔也提出了横向领导力,这时他的横向领导理论比克里斯蒂娜·奥斯本的横向领导论述更加清晰。

领导力的发展经历了管理自己 (第一个M) 、管理下属 (第二个M) ,管理上级 (第三个M ),管理同事 (第四个M)

这是4M领导力发展的路径。

5. 管理外部伙伴理论

① 现状

在工作中,有了管理自己、管理下属、管理上级、管理同事就足够了吗?到底需不需要外部管理呢?

如果领导一个组织,不仅需要这四个管理,还需要管理外部伙伴。如果你是部门的负责人,部门和外部人员分不开,如果你是公司负责人,就更离不开外部管理了。

所以领导力实际需要5M,分别是管理自己 (manage yourself) ,管理下属 (manage your team Member) ,管理同事 (manage your Colleague) ,管理上级 (manage your Boss) ,管理外部伙伴 (manage your Partner)

这5个M分别属于不同的模块,所有的领导力经典理论都属于前四个模块中的一个,第五个模块管理外部伙伴的理论比较少。

Maxwell 、Groth (格罗斯) 都著有《360度领导力》,但其理论也没有超出组织范围,还是组织内部的事。

Hackman (哈克曼) 著有《leading group in organizations (组织领导) 》,这本书涉及到管理外部伙伴,但依旧探讨不充分。

所以,从某个角度来看,管理外部伙伴是一块没有被开垦好的“荒地”。

作为领导力的管理外部伙伴,是非常重要的事情。

② 领导必需的技能

有些同行很疑惑:领导力需要管理外部伙伴吗?领导力真的能够管理外部伙伴吗?领导力如何管理外部伙伴?

a. 第一个问题,168体育平台手机版是否需要管理外部伙伴?

比如,你需要做一个手环,你和谁打交道?需要与运动人士访谈,了解手环到底需要什么样的功能。

资金不够时,还要寻找投资人。当寻找投资人开发产品时,不得不需要和健身APP开发商、地图开发商建立联系,做好彼此之间模式的连接,可能还要影响制定行业标准的人,把它和若干个主流手机兼容,以便解决使用起来不太方便的问题。

另外,还要寻找运营商、代工厂、销售渠道等。

如果作为组织一把手,就不可能不需要这些关系。

即使你不是一把手,比如是公司研发部的负责人,只负责研发,也不得不要和其他的研发机构如国家研发机构、大学研发机构等建立横向联系。

人事部门也一样,可能需要和当地人事局联系,也可能需要寻找一家公司为自己做招聘。即使只是找一个招聘猎头,也需要把他管理好。

因此,领导力需要管理好外部伙伴。管理外部伙伴,是领导力尤其是现代社会领导力不可或缺的技能。

比如,90年代,我刚去西门子公司工资工作,看到西门子设有汽车部,我很纳闷,西门子还做汽车?马路上也没有见过西门子汽车。

后来进一步了解才知道,原来汽车厂分为整车厂和零部件厂。

西门子不做汽车,它是为大汽车厂包括奔驰、宝马等提供自动化控制系统,比如坐在车里摇下的天窗,底盘的自动化系统等。

以奔驰为例,奔驰属于整车厂,它需要搞定供应商,强有力地影响它,让它能够配合奔驰的生产节奏。

所以,需要外部伙伴吗?需要。

b. 第二个问题,168体育平台手机版真的有可能能管理好外部伙伴吗?

《环球时报》曾经这样评价德国女总理默克尔:“德国默克尔以出色的领导力深得众望,德国也被选为全球形象的国家之一”。某些英文报刊甚至视默克尔为“西方世界的领袖”。

默克尔的导师是德国的前总理科尔,曾有人在科尔的葬礼上这样说“向这位欧盟总理致敬”。从这句话可以知道德国在欧盟中的份量,他可以跨越边界。

因此能不能领导外部伙伴?当然可以。

但领导力如何领导外部伙伴?领导力的来源主要有三方面。

  • 一是职位力。

比如,在公司的某个部门你是部长,你就有职位赋予的权力。

  • 二是特质力。

比如,你虽然不是部门一把手或二把手,只是一名员工,当部门开会时,因为你有“很有思想”这个特质,你的意见很有见地,说话很有力量,别人很愿意跟随,从某个角度看你就是领导,尽管你不是传统意义上的领导,但你是影响部门、团队,甚至影响一家公司的领导。

这就是特质领导力。

  • 三是联盟力。

比如,你没有职位,也没有特别闪耀的思想,但我你能把人团结起来,你就也有力量。如果你建立一个联盟,你成为联盟的领导,你就有了领导力。

这就是联盟力的事情。

德国的前总理科尔,他本应该只领导德国,为什么变成了所谓的 “欧盟总理”了?因为科尔在执政期间做了一件非常重要的事,他推动并签署了《马斯特里赫特条约》,使欧洲经济共同体变成了欧洲联盟,他才成为了“欧盟总理”。

又如丘吉尔,他被认为是20世纪最重要的政治领袖之一。他是英国首相,为什么媒体说他领导了反法西斯联盟?因为他促使英国和苏联、美国结盟,他成为了联盟的三大巨头之一,所以有了领导联盟的概念。

所以领导需要外部合作伙伴!也可能管理好外部伙伴!

5M 领导力的第五个M,即管理外部伙伴。

领导力不仅要管理同事、自己、下属、上级,还要管理外部伙伴。

三、如何学习5M领导力?

1. 查漏补缺,全面彻底

现在回到员工的问题:“我想学习领导力应该读些什么?”

5M 领导力分类,既是领导力理论的分类,也是领导力学者的分类。

作为管理者,需要全方位地学习和把握,因为在现实中每个模块都需要,不应该只是学习某一个模块。

领导力没有关键在哪,因为它有很多关键。

比如,谷爱凌在滑雪中获得冠军,她的姿势关键在哪?她能在空中旋转多少度,关键在哪?是在骨骼?肌肉?毅力?视力?体力?还是在哪儿?我认为关键的地方太多了。

提升领导力,一定要全面彻底地看,全面彻底地学。

2. 保持耐心,先理论后实践

学习5M领导力,每一个人都要保持耐心。

不要第一步就学习某一个M,而要学会了解5M领导力的框架理论,建立正确的基本认知,建立完整的逻辑框架。只有这样才具备学习每个M的基础。

学习领导力没有关键的一步,也没有一字秘诀,管理上下左右都需要一套本事,需要理论基础、实践做法等。

四、 如何评估领导力

领导力评估,应该评估什么?

1. 指标评估

领导者需要5个M,评估也沿着5个M进行,只需评估管理上级、管理下属、管理同事、管理外部伙伴以及管理自己的水平。当然,每个M都有详细的指标和内容。

比如采用打分制,5分为最好,综合各个详细指标来看,管理上级打5分,管理下属打4分,管理同事打3分,管理外部伙伴打2分,管理自己打4分等。

通过各项打分如管理外部伙伴的2分结果,看到哪里出了问题,发现短板。

2. 区分评估

另外,还可以通过5M领导力的表现进行评估,在5M领导力 (管理自己,管理上级,管理下属,管理同事,管理外部伙伴) 中,如果表现好,用“+”号表示;如果表现差,用“-”表示,这样可以区分出四大类人才。

(四大类人才图,图源网络)

① 可塑之才

有些人无论是管理自己,还是管理老板、管理下属,或是管理同事和管理外部都做得很出色,这种人属于领导力明星,显然应该保留和重用。

有些人管理外部伙伴不行,但其他管理还可以,他只是不擅长管理外部伙伴。

对于管理外部伙伴不行的人,有保留、重用价值,但需要进行培训。如果培训还不行,就不得不给他配置B角 (即副手) ,让B角帮助他负责外部管理。

有些人自我管理很好,管理上级和管理外部伙伴还可以,但同事关系很糟糕。

这时候首先思考保留,让上级帮助、协调和推动他,确认是否有改善的机会,如果他还是不行,可能要面首先临调岗的问题。

有些人,属于管理自己和上级都可以,但管理团队不行。

这一类型的人并不差,但不善于管理团队,这时首先考虑保留、提示和培训他,也需要观察他,如果实在不行,就调岗到专家岗位。这类人可能不适合当领导,因为他没有管理下属的领导力。

② 怀才不遇

有些人,管理自己很出色,但管理上级不行,和上级没有建立好建设性工作关系。

和上级合不来,但和同事上下级都管理很好的人,这种人有保留价值。HR需要提示上级:这个人能力不错,只是和您相处不行。

经过沟通、解决,最后上级还是不接受他,或要考虑给他调岗,凡是和上级搞不定的人,通常有怀才不遇感。

③ 表里不一

有一种人,其实很糟糕,但是上级很喜欢,或者周围人都喜欢他,这种人很会表演,是一个顶级表演者,要及早发现,择时清理。

④ 朽木难雕

有一种人,不仅自己很糟糕,还和上级相处不了,这种人通常不长久。

五、总结

教育家蒙特梭利曾说过:Here is an essential principal of education:to teach details is to bring confusion;to establish the relationship between things is to bring knowledge。

(翻译:教育非常重要的原则是:如果教别人细节的话,会带来思维混乱;如果在事情之间建立清楚关系,会带来知识。)

我想说,5M领导力框架不是特别细节的事,而是提醒领导者要搭建框架,教细节不一定会带来混乱,但是如果把关系讲清楚,能够带来清晰度。

戴高乐说过“总统的职位是暂时的,家庭是永久的。”我借这句话结束我今天的交流“总裁的职位是暂时的,专业是永久的。”希望与各位保持专业交流。

今天主要分享5M领导力的理论由来,也可以说是5M领导导读。

下一步,时间允许时,我会与大家分享5M中的每一个M,即如何做到:管理上级、管理下属、管理同事、管理外部伙伴以及管理自己。

我今天的分享就到这里,谢谢大家!

作者:谢克海,中国人民大学商学院管理实践教授、中国人民大学商学院 “首席人才官项目”学术主任。

来源:人大商学院首席人才官(CHO)课程。

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